فیلم مطرح این روزهای تولیدی کشور کره جنوبی با عنوان اسکویید گیم (Squid Game) می تواند درس های بسیار ارزشمندی را در حوزه بازاریابی، به فعالان این حوزه انتقال دهد تا بتوانند میزان فروش خود را افزایش داده و بر شهرت خود بیافزایند.
1. تبلیغات دهان به دهان بسیار ارزشمندتر و موفق تر از بزرگترین کمپین ها و برنامه های تبلیغاتی پرهزینه می باشد.
این مقاله بسیار ارزشمند به زودی بارگزاری خواهد شد.
از صبر و شکیبایی شما بینهایت سپاسگزاریم.
به دلیل همه گیری ویروس کرونا در سطح جهان، شرکت ها و سازمان های مختلف واکنش های مشخصی را در پیش گرفته و بودجه های بازاریابی خود را به شدت کاهش داده اند. حالا زمان آن فرا رسیده تا نگاهی دقیق تر به اقدامات نجات بخش شرکت های مختلف داشته باشیم.
انتشار سریع و وسیع ویروس کرونا، این سوال را در ذهن فعالان حوزه بازاریابی ایجاد نموده که چه اقداماتی را بایستی انجام داد تا بتوان از این شرایط غیرعادی، مخرب و به سرعت در حال تغییر، جان سالم به در برد. به منظور یافتن پاسخ این سوال و نحوه واکنش سازمان ها و شرکت های مختلف، نظرسنجی از بیش از 600 فعال حوزه بازاریابی در دو هفته گذشته انجام پذیرفته است.
در گام اول و به منظور درک بهتر چگونگی واکنش شرکت ها در زمان بحران کرونا، ماهیت فعالیت های فعلی شرکت ها در حوزه بازاریابی و برنامه های آتی آنان مورد توجه قرار داده شد و این نظرسنجی با محوریت موضوعات زیر آغاز گردید.
1. اطمینان از حفظ سلامت جانی کارمندان، ضمن حفظ بهره وری آن ها در انجام امور
2. تشکیل تیم های مشخص به منظور واکنش سریع در زمان و مکان مقرر
3. شکار سریع فرصت های کسب و کار
4. نظارت و به روزرسانی در زمان مشخص
5. انجام برنامه ریزی در همین امروز، برای بازسازی و بهبود شرایط
1. اطمینان از حفظ سلامت جانی کارمندان، ضمن حفظ بهره وری آن ها در انجام امور
بدون هیچ تردیدی، شرایط کنونی (شیوع ویروس کرونا) تاثیرات عمیقی را بر بخش بازایابی کسب و کارهای گوناگون بر جای گذاشته است. از بین افرادی که در این نظرسنجی شرکت نمودند، 79 درصد از عواقب آتی این تاثیرات ابراز نگرانی نموده و 82 درصد نیز از متاثر شدن فعالیت ها و کارهای روزانه خود سخن به میان آورده اند. با همه این اوصاف، این افراد از کلیه تصمیمات اتخاذ شده در سطح شرکت و سازمان خود ابراز رضایت نموده اند (82 درصد تا حد بسیار زیادی از این تصمیمات رضایت داشته اند). با این وجود، همچنان فضا برای بهبود هرچه بیشتر ارتباطات درون سازمانی مشاهده می شود.
آیا در سازمان شما نیز موارد زیر مشاده می شود؟
آمارهای حاصل از این نظرسنجی نیز در انتهای هر عبارت و در داخل پرانتز درج شده است.
- شاغلین در یک سازمان، به صورت مستمر و روزانه سایر افراد خارج از سازمان خود را از تاثیرات ویروس کرونا بر عملکرد سازمان خود مطلع می سازند. (60%)
- این افراد نیز به صورت مستمر و روزانه با کلیه همکاران درون سازمانی خود پیرامون رفتارها و احساسات مشتریان نسبت به عملکرد سازمان گفتگو می کنند و آنها را در جریان این مسائل می گذارند. (54%)
- گفتگو با مشتریان و مطلع نمودن آن ها از اقدامات و گام هایی که شرکت یا سازمان در این دوران بحرانی اتخاذ نموده است. (72%)
- تشکیل تیم های ویژه به منظور مدیریت عمل و عکس العمل های شرکت یا سازمان در این دوران (50%)
- به حالت تعلیق درآوردن هرگونه جذب نیروی انسانی جدید (48%)
- افزایش اقدامات شرکت یا سازمان در حوزه مسئولیت های اجتماعی (16%)
- ارائه تخفیفات مختلف به مشتریان به منظور تداوم و حفظ ارتباط آن ها با شرکت یا سازمان در این دوران بحرانی (34%)
- انجام تبلیغات مختلفی که صرفا مخصوص دوران کرونا ساخته شده اند (40%)
- طراحی سناریوهای مختلف جهت ارزیابی و سنجش میزان آمادگی شرکت یا سازمان برای آینده (26%)
- برخورد منفعلانه و عدم انجام موارد مذکور (5%)
بسیاری از شرکت ها و سازمان ها ممکن است با پشتکار زیاد، درصدد به روز نگاه داشتن مشتریان از اقدامات و فعالیت های خود در این دوران باشند. لذا همانگونه که در نمونه های بالا ذکر شد، اکثریت غالب بازاریاب ها در شرکت ها و سازمان های گوناگون (72%) با مشتریان خود تماس گرفته و عملکرد و اقدامات خود را برای عبور از این شرایط تشریح نموده اند. اما برخی نیز بر این باورند که بهره وری در این دوران، دچار آسیب شده است. در حدود 58 درصد بازاریاب ها بر این باورند که ویروس کرونا و واکنش سازمان یا شرکت متبوع ایشان، باعث ایجاد دست انداز و دشواری در انجام امور روزمره شده است. به همین منظور، برخی از سازمان ها و شرکت ها بایستی نیاز به برگزاری دوره های آموزشی را مدنظر قرار دهند تا بتوانند با توان بیشتر بر چالش های پیش روی خود متمرکز شوند.
آیا شیوع گسترده ویروس کرونا و واکنش های سازمان متبوع شما، بر عملکرد و شیوه های تصمیم گیری تیم کاری شما تاثیر گذاشته است؟
نتایج به دست آمده از این نظر سنجی را در زیر ملاحظه می نمایید:
- تغییرات به وجود آمده، غالبا روند انجام کارها را دشوار تر نموده است. ( 58% )
- تغییرات به وجود آمده، تاثیرات زیادی را بر روندهای کاری نداشته اند. ( 26% )
- تغییرات به وجود آمده، روند انجام کارها را تسهیل نموده است. ( 7% )
- تاکنون هیچ گونه تغییری رخ نداده و یا تغییرات بسیار اندک بوده اند. ( 9% )
2. تشکیل تیم های مشخص به منظور واکنش سریع در زمان و مکان مقرر
در این گونه تیم ها، غالبا مکانیسم هایی ایجاد می شود تا بتوان ضمن پاسخگو بودن، فرایند تصمیم گیری را تسریع کرد. این حالت را می توان با تشکیل تیم های چند وظیفه ای و سلسله مراتب کاملا شفاف ایجاد نمود. بنابر اظهارات بازاریاب های حاضر در این نظرسنجی، چنین تیم هایی در نیمی از سازمان های متبوع ایشان ایجاد گردیده است.
یافته های حاصل از این نظرسنجی حاکی از آن است سازمان هایی که در درون خود چنین تیم هایی را تشکیل داده اند، علارغم ناکافی بودن اطلاعات و داده ها در سطح بازار، اقدامات موثرتری را تاکنون در ابعاد مختلف کاری خود انجام داده اند. لذا، به طور قطع و به شرط تمرکز و عملکرد قاطع در دوران عدم قطعیت و اطمینان همچون دوران کرونا، سازمان ها و شرکت های گوناگون می توانند از فرصت موجود برای اصلاح شیوه های تصمیم گیری خود نهایت بهره برداری را داشته باشند.
در حال حاضر، درک این نکته که چه اتفاقاتی پیش روی محصول، برند، شبکه های توزیع، مشتریان و ابعاد گوناگون کسب و کار شما قرار دارد از اهمیت بسزایی برخوردار می باشد، به ویژه این که بسیاری از سازمان ها در حال تجربه سراشیبی سقوط و نزول می باشند. اما در این میان، بازاریاب ها در جایگاهی قرار دارند که به خوبی می دانند در کجا ایستاده اند. از هر چهار بازاریابی که در این نظرسنجی مشارکت نموده اند، سه نفر بر این عقیده اند که در حال حاضر، سازمان ها داده هایی را که به آن ها دسترسی دارند برای بررسی نحوه تاثیرگذاری ویروس کرونا بر کسب و کار و مشتریانشان تا حدود زیادی کفایت کار آن ها را خواهد کرد. سوال زیر از بازاریاب ها پرسیده شد. پاسخ های ایشان را نیز در ادامه ملاحظه می فرمایید:
آیا فکر می کنید سازمان متبوع شما، داده های مناسب جهت ارزیابی و بررسی نحوه تاثیرگذاری ویروس کرونا بر کسب و کار و مشتریان را در اختیار دارد یا خیر؟
- داده های دریافتی و آنچه که در اختیار داریم، کاملا ناکافی است. ( 11% )
- داده های دریافتی و آنچه که در اختیار داریم، تا حدزیادی ناکافی هستند. ( 26% )
- داده های دریافتی و آنچه که در اختیار داریم، تا حد زیادی کفایت می کنند. ( 47% )
- داده های دریافتی و آنچه که در اختیار داریم، کاملا کافی هستند. ( 16% )
وقتی که سازمانی درست در موعد مقرر، این اطلاعات بنیادین را در اختیار داشته باشد، بدون تردید در جایگاه بهتری قرار خواهد گرفت تا بتواند نسبت به چگونگی بهره برداری از فرصت های فعلی و آتی کسب و کار، اندیشه نموده و تصمیمات درست را اتخاذ نماید. همچنین، این اطلاعات می توانند، ضمن کمک به درک هرچه بهتر وضعیت کنونی کلیه داشته های سازمانی موجود برای شناسایی تاثیرات تغییرات بالقوه آتی، مبانی لازم برای ایجاد سناریوهای مختلف برنامه ریزی را نیز شکل دهند.
دراختیار داشتن دارایی و سرمایه نقد، در زمان های بحران که هیچ چیزی در جای خود قرار ندارد از اهمیت بالایی برخوردار می باشد.
ادامه دارد ...
از حسن توجه و شکیبایی شما بینهایت سپاسگزاریم.
مشتاق دریافت نظرات ارزشمند شما نیز می باشیم.
به احتمال بسیار زیاد و به عنوان یک بازاریاب در طول دوران بحران کرونا، از خود پرسیده اید که بایستی کار خود را از کجا آغاز کنم. در مدت زمان بسیار کوتاهی و در عرض تنها چند هفته، مردم به سمت محافظت هرچه بیشتر از خود، خانواده، کارمندان، مشتریان و آحاد جامعه ای که در آن زندگی می کنند روی آوردند. رسانه های اجتماعی نیز با انعکاس این موضوع، از مردم درخواست می کردند که دستورالعمل های بهداشتی دولت ها را رعایت کنند. مردم نیز از رفتارهای متعصبانه دست کشیده و با نزدیکی به یکدیگر و اتحاد به مقابله با یک نیروی ناپیدا می پردازند.
اجرای طرح فاصله گذاری اجتماعی، بسیاری از مردم را خانه نشین کرد و این امر تغییرات بزرگی را در رویه های رفتاری مردم ایجاد نمود. لذا، مصرف کنندگان برای کسب اطلاعات موثق به شبکه های تلویزیونی و سایر رسانه ها روی گردان شده و برای فرار از انزوا و سرگرم کردن خود به دانلود بازی های موبایلی روی آورده و بیشتر وقت خود را در شبکه های اجتماعی گذرانده و به تماشای فیلم و سایر برنامه ها می پردازند. همزمان با این شرایط و دورکاری کارمندان، کلاس های ورزشی، دانشگاهی، حتی دید و بازدیدهای اجتماعی نیز در این شبکه ها اتفاق می افتند.
با همه این اوصاف، نیاز به کالاها و محصولات فیزیکی فشار زیادی را بر شبکه های جدید توزیع وارد نموده و افزایش تقاضای تجارت الکترونیک وارد مراحل جدیدی شده است. برای کسب و کارهایی از جمله خواروبار فروشی ها و فروشگاه های زنجیره ای بزرگ که تامین کننده کالاهای اساسی جامعه هستند نیز با وجود ادامه یافتن فعالیتشان، اما تامین کالا برای کسب و کارشان با عدم ثبات مواجه شده است. نگرانی و دغدغه های افراد جامعه در مورد مسائل بهداشتی و حفظ سلامت، مشتریان را به سمت پرداخت های غیرنقدی همچون پرداخت با استفاده از تلفن همراه در هنگام خروج از فروشگاه و بدون تماس با اشیا و سطوح موجود سوق داده است.
برخی از این تغییرات رفتاری، جنبه موقتی دارند، اما بسیاری دیگر ممکن است به صورت دائم و پایدار باقی بمانند. از آنجا که غالبا افراد برای نجات جان و زندگی خود، فراتر از این کارها را انجام می‌دهند، لذا نیروی نهفته در پس این رویدادها، با احتمال بسیار انسان ها را بر این میدارد تا کارها و رفتارهای جدیدی را امتحان کنند. لذا با وجود چنین تغییرات سریعی که در این دوران بحرانی و سخت رخ می دهند، برندها چه اقداماتی را باید انجام دهند تا بتوانند مشتریان خود را حفظ نموده، بر تعداد آنها بیافزاید، مخاطرات و ریسک ها را به حداقل رسانده و از پرسنل و نیروهای خود محافظت نمایند؟
۱. به صورت کاملا شفاف و همدلانه در بازار حضور داشته باشید.
در دوران کرونا مشتریان و همکاران شما بسیار آسیب پذیر شده اند، لذا همدلی با آنها از اهمیت بالایی برخوردار می باشد. به عنوان نمونه، بسیاری از بانک ها با آگاهی از دشواری های پیش آمده برای مشتریان، از کارمزدهای بانکی چشم پوشی نموده اند. همچنین شرکت SAP آلمان، بسترهای لازم برای دورکاری را برای شرکت های که به سرعت در جهت شیوه های نوین کاری گام بر می‌دارند، رایگان اعلام نموده است. مثال هایی از این دست، انسانیت، اخلاق و همدلی را در سایه نیرویی به تصویر می کشد که از همه ما قدرتمند تر است.
در این دوران، تفاوت های بسیار جزیی در صدایی که از هر برند شنیده می شود، بسیار تأثیرگذار تر از همیشه است و شرکت هایی که از این دوران به نفع کسب و کار خود سواستفاده می کنند، به خوبی قادر به ادامه حیات خود نخواهند بود. شیوه بهتر عملکرد در دراین دوران را می توان در این مثال مشاهده کرد که در آن شرکت ایرلندی Guiness که تولید کننده انواع آبجو می باشد، در همین دوران بحرانی و در گرامیداشت Saint Patrick's که در روز ۱۷ مارچ (۲۷ اسفند) برگزار گردید، تمرکز فعالیت های خود را از برگزاری جشن و گردهمایی های عمومی به سمت طول عمر و سلامتی تغییر داد.
نکته ای که باید به شکل جدی در ذهن داشت این است که پاسخ همه چیز را در این دوران به طور قطع نمی دانیم و اگر تعهدی را می‌پذیریم، بایستی حتی در دوران عدم قطعیت و اطمینان نیز آن را برآورده کرده و به تعهد خود عمل نماییم.
۲. در بهره گیری از رسانه ها، با سرعت عمل بیشتر و شیوه ای چابک تر عمل نمایید.
همزمان با تغییر شرایط و به منظور تسریع در ایجاد پیام های خلاقانه، بازاریاب ها در درون سازمان خود به دنبال ایجاد مدل های عملیاتی با قابلیت پاسخگویی سریع می باشند. با رشد و فراگیرتر شدن این بحران، کار و فعالیت از راه دور و ایجاد ظرفیت های خلاقانه برای کار و تلاش از اهمیت فوق العاده ای برخوردار خواهد بود. به عنوان مثال شرکت نایک (Nike) بلافاصله پس از بروز این بحران شعار خود را به «درون منزل بازی و تمرین کنید، برای نجات کل دنیا وارد عمل شوید» تغییر داد.همچنین به منظور تشویق به حفظ فاصله اجتماعی و نشان دادن تعهد شرکت Chiquita به سلامت جامعه، این شرکت که تولید کننده انواع موز در جهان می باشد، تصویر خانم Chiquita را از روی علامت تجاری خود حذف و به جای تصویر ایشان جمله «من در حال حاضر در منزل هستم» را جایگزین نمود و در صفحه رسمی خود در شبکه اینستاگرام، از کاربران درخواست نمود که شما هم همانند خانم Chiquita در منزل مانده و از خود مراقبت نمایید.
همزمان با تغییر سریع بسترهای رسانه ای که مصرف کنندگان مورد استفاده قرار می دهند، بازاریاب ها نیز باید ایجاد تغییرات در آمیخته رسانه ای خود را مدنظر قرار دهند. به عنوان نمونه، با رشد فزاینده سرگرمی های دیجیتال، بازاریاب ها می توانند استفاده از تبلیغات در این گونه رسانه ها از جمله ویدئو های انلاین و بازی های موبایلی را مورد استفاده قرار دهند. به شکلی مشابه نیز، تقاضای اخبار رشدی فزاینده داشته و مصرف کنندگان به شدت به دنبال کسب اطلاعات بیشتر می گردند لذا صاحبان کسب و کار ها باید این فرصت را به شرط رعایت مرتبط بودن و سطح درگیری مخاطب، غنیمت شمرده و از بروز آن هراسی نداشته باشند. محیط خبری، فضایی هستند که حضور در آنها و دفعات نمایش تبلیغات شرکت نیازمند کنترل و نظارت دقیق می باشد، چرا که حضور بیش از حد می تواند ارزش برند شرکت را دچار آسیب جدی نماید.
3. برند خود را با خوبی و رفتار خوب گره بزنید.
مشتریان همواره رفتارهای خوب، مناسب و یا خبرخواهانه برندها در هنگام بروز بحران ها را به خوبی به یاد می سپارند، به ویژه که اگر این رفتارها از صمیم قلب و با حسن نیت همراه بوده باشد. از نمونه هایی از این رفتارها می توان به موارد زیر اشاره نمود:
کمک مالی به موسسات خیریه که مسئولیت تامین غذا برای افراد نیازمند را بر عهده گرفته اند.
تامین محصولات و اقلام درمانی رایگان
پرداخت حقوق به پرسنل شرکت با وجود بسته بودن شرکت
در نمونه دیگری که در دنیای واقعی و در بحران کرونا، روی داده است شرکت Adobe بلافاصله پس از بروز این بحران بزنامه Creative Cloud خود را برای موسسات استفاده کننده به شکل رایگان در اختیارشان قرار داد، چرا که می دانست این لحظات، لحظاتی نیستند که صرفا بایستی به منافع تجاری توجه نمود.
همچنین به احتمال بسیار زیاد مشتریان فعالیت های شرکت های فورد، جنرال الکتریک و تری ام را به خاطر خواهند سپرد. چرا که این شرکت ها با تغییر برخی ظرفیت های تولیدی باعث شدند که ضمن تولید دستگاه های تنهفس مصنوعی و هواساز، عده بسیاری از کارگران مجدد به سر کار خود بازگردند.
در مثالی دیگر شرکت های تولید کننده نوشیدنی همچون Diageo و AB InBev با بازنگری در ظرفیت های تولیدی خود، تولید محلول های ضدعفونی که با کمبود عرضه مواجه شده اند را در دستور کار خود قرار داده اند. پیامی که این شرکت برای این اقدام خود در نظر گرفت این بود که "با دستان خود، تفاوت و تمایز را رقم می زنیم".
ایجاد پیامی با محتوای مناسب که حس خوبی را به مخاطب منتقل نموده و نگرانی وی را کاهش می دهد، تصویر مثبتی از شرکت را توسعه داده و در دراز مدت وجهه برند را ارتقا می بخشد. به هر حال شرکت ها باید این نکته را به مخاطبان خود نشان دهند که مشارکتشان، اصلی بنیادی برای آنهاست و صرفا جنبه مادی و تجاذری ندارد، چرا که مشتریان به راحتی می توانند تفاوت بین تظاهر و یک هدف واقعی و صادقانه را تشخیص دهند.
4. رویه های رقتاری مشتریان را به صورت پیوسته رصد نموده و سناریوهای مختلفی را تدوین نمایید.
رصد پیوسته و مداوم رویه های رفتاری مخاطبان و مشتریان توسط بازاریاب ها، منجر به کسب بینش و آگاهی لازم در زمان مناسب می گردد. چرا که بازاریابان همواره به دنبال بررسی روندهای تغییر مصرف و نگرش های مشتریان به صورت پیوسته بوده تا بتوانند پیام های بازاریابی خود را با این روندها هم سو و هماهنگ نمایند. همچنین این افراد، با رصد دقیق مکاتبات انجام شده در بستر رسانه های اجتماعی، حرف های رد و بدل شده در سطح جامعه و مطالعه نظرات کاربران در صفحات مرتبط با فروش الکترونیکی کالاها به دنبال شناسایی هرچه سریع تر فرصت ها و بحران های پیش رو می باشند. لذا، شرکت ها نیز بایستی چنین داده هایی را به سرعت برای خود آماده نمایند تا برای تصمیم گیری های صحیح، از آنها بهره بگیرند.
همچنین، بازاریاب ها برقراری روابط عمیق تر با همکاران ارشد خود را همواره مدنظر دارند تا بتوانند تفکرات بازاریابی را به ایشان نیز منتقل نمایند، چرا که این افراد نیز به طور فزاینده ای در سازمان ها درگیر فرایندهای بازاریابی شده اند. تیم بازاریابی نیز با مشارکت تنگاتنگ با بخش مالی و اجرایی شرکت یا سازمان و بر اساس مدت زمان بحران، نسبت به پیش بینی سناریوهای مختلف و منابع درآمدی گوناگون چاره اندیشی نمایند.
۵. به منظور استمرار ارائه خدمات، خود را با شیوه های نوین کاری انطباق دهید.
بسیاری از شرکت ها در دوران بحران کرونا، توانستند به سرعت شیوه های کاری خود را به دورکاری تبدیل کنند که این اقدامات در جای خود قابل تحسین است. استفاده از تکنولوژی های تعاملی توانستند امکاناتی نظیر گپ و گفت (چت کردن) ، اشتراک گذاری فایل های مختلف، برقراری جلسات کاری و تماس های آنلاین را فراهم نمودند که این ظرفیت ها موجب حفظ ارتباط بین کارمندان و بهره وری در انجام کارها را در پی داشته است. بسیاری از شرکای تجاری نیز با علم به باقی ماندن ملاقات های کاری از راه دور و از طریق شبکه های اجتماعی برای داد و سندهای خود حداقل تا هفته های آتی، شیوه های دورکاری را مورد پذیرش قرار داده اند.
رهبران و مقامات رده بالای شرکت ها نیز تمامی تلاش خود را به کار گرفته تا تمامی بخش های عملیاتی از بخش بازاریابی گرفته تا بخش های فروش و خدمات پس از فروش را با شرایط جدید منطبق و سازگار نمایند. بدون تردید از درون محدودیت های جاری که با آن مواجه ایم، منابع ارزشمندی از نوآوری، خلاقیت و حتی پیشرفت های حتی جزیی به بیرون راه خواهند یافت.
چطور برای مراحل بعدی انتشار کرونا و دوران پساکرونا برنامه ریزی کنیم؟
در حال حاضر می توان گفت که در مرحله پذیرش و سازگاری با ویروس کرونا قرار داریم. اما بایستی برای زندگی در دوران پساکرونا نیز برنامه ریزی مناسب را داشته باشیم. همچنان که در حال حاضر با دانسته ها و دانش خود، ادامه مسیر می دهیم، اما بازاریاب ها بایستی در خارج از فضای شرکت به سختی و تا سر حد امکان تلاش کنند تا ضمن حفظ ارزش و جایگاه برند خود، مشتریان را نیز در مسیر خود حفظ نمایند. این در حالی است که بازاریاب ها در درون شرکت نیز باید سه گام زیر را اجرا نمایند:
۱. شناخت کاملی از تاثیرات و اختلال های ایجاد شده توسط این بحران بر کسب و کار خود حاصل نمایند و به اقدامات خود جهت پیشگیری از موارد غیرمترقبه ادامه دهند.
۲. به سرعت وارد فضای کاری دیجیتال و برقراری ارتباط با مشتریان خود از این کانال ها ارتباط برقرار نمایند و به یاد داشته باشند که تاثیرات این اقدامات، تاثیراتی هستند که به احتمال زیاد ماندگار و طولانی خواهند بود.
۳. با نگاه به درون شرکت از زاویه دید مشتریان (نگاه از بیرون به درون)، مخاطرات و ریسک های مشتریان را به حداقل ممکن کاهش دهند.
بدون شک، نیرویی سبب شده است تا انتقال به دنیای دیجیتال شتاب بیشتری به خود بگیرد و باید بدانیم که مشتریان و کارمندان شرکت ها و سازمان ها نیز به سرعت به استقبال دنیای دیجیتال رفته و سفر و تجربه مشتریان نیز کاملاً تحت تاثیر قرار خواهد گرفت.
و در پایان باید گفت که همه نام های تجاری، در این روزهای بی سابقه که با عدم اطمینان و قطعیت روبرو هستیم، می بایستی پیرامون شیوه های جدید کاری تفکر و اقدام نمایند و همه ما باید در کنار یکدیگر و با از دست ندادن اعتماد به نفس خود، یاد بگیریم و یاد بگیریم و یاد بگیریم.
سپاس از همراهی شما
در سال های اخیر، رویکردهای گوناگونی توسط مدیران ارشد شرکت ها و مصرف کنندگان پیرامون کیفیت شکل گرفته است. تحقیقات اخیر از وجود شکافی عمیق در درک و فهم ما از مقوله کیفیت، حکایت دارند. به نمونه‌هایی از این شکاف ها توجه فرمایید:
تحقیقی که در سال ۱۹۸۱ در بین مدیران ارشد اجرایی ۱۳۰۰ شرکت بزرگ آمریکایی انجام پذیرفته است حاکی از آن است که سه مدیر از هر پنج مدیر بر این باور بودند که کیفیت همواره در حال رشد و بهبودی است و تنها ۱۳ درصد مدیران آمریکایی مقوله کیفیت را در حال تنزل ارزیابی کرده بودند.
تحقیقی که در سال ۱۹۸۱ در بین بزرگترین تولیدکنندگان لوازم خانگی آمریکایی انجام پذیرفت نشان داد که نیمی از آنها اعتقاد داشتند که کیفیت محصولاتشان در سال های گذشته بهبود یافته است. این در حالی است که تنها ۲۱ درصد از مصرف کنندگان لوازم خانگی چنین ادعایی را تایید می کردند.
در همان سال و بررسی های انجام گرفته بر روی اسناد و مدارک و مستندات داخلی خودروسازان آمریکایی حاکی از افزایش سالانه کیفیت محصولات این شرکت ها بوده است. به عنوان نمونه و به گفته مدیران ارشد اجرایی شرکت «فورد» کیفیت محصولات این شرکت در سال ۱۹۸۱ و در مقایسه با سال ۱۹۸۰ رشد ۲۷ درصدی را تجربه نموده اند. اما تحقیق انجام گرفته از مشتریان این شرکت درک دیگری از کیفیت را نشان می داد، به گونه ای که به گفته این مصرف کنندگان کیفیت خودروهای آمریکایی در مقایسه با خودروهای وارداتی به این کشور و به ویژه خودروهای ژاپنی، همواره در حال تنزل می باشد.
به منظور پر کردن شکاف موجود، شرکت های امروزی دست به دامان تاکتیک های ترویجی شده تا بلکه بتوانند تصویر کیفیت خود را در ذهن مخاطبانشان شفاف تر کرده و بهبود ببخشند. این تلاش ها را در دو جبهه شاهد می باشیم. در جبهه اول این شرکت ها تمرکز خود را در تبلیغات بر واژه «کیفیت» و مضامین وابسته ای همچون «اطمینان»، «دوام» و «مهارت نیروی انسانی» گذاشته اند. به طور نمونه شرکت خودروسازی فورد در تبلیغات خود، کیفیت را اولین وظیفه این شرکت اعلام نمی نماید، شرکت لوی استراوس (Levi Strauss) با شعار «کیفیت چیزی است که هرگز از مد نمی افتد» در تبلیغات ظاهر می شود و بسیاری از شرکت ها محصولات خود را «بهترین» و یا «برتر» از رقبای خود می نامند.
جبهه دومی که شرکت ها در آن وارد شده اند، کنترل کیفیت و گسترش خدمات ارائه شده به مشتریان می باشد. مثال های زیر نمونه‌هایی از این اقدامات را بیان می کنند:
۱. شرکت کرایسلر (Chrysler) وارانتی پنج ساله یا پنجاه هزار کیلومتری را به مشتریان خود ارائه می نماید.
۲. شرکت ورلپول (Whirlpool) به مشتریانش تعهد می دهد که تمامی قطعات و لوازم مورد نیاز مشتریان در طول پانزده سال پس از خرید، در دسترس ایشان خواهد بود.
۳. شرکت اچ پی (Hewlett Packard) به مشتریان خود گارانتی ارائه ۹۹ درصد خدمات مورد نیاز رایانه ها را در زمان کار و روشن بودن، تعهد نموده است.
۴. شرکت مرسدس بنز نیز پس از پایان ارائه خدمات معمول توسط نمایندگی های خود، خدمات فنی لازم را در طول جاده ها در اختیار رانندگان خودروهای خود قرار می دهد.
با وجود اینکه گام های مذکور، تلاشی در جهت تغییر ادراک مشتریان بوده و در مسیر صحیحی نیز حرکت می نمایند، اما قطع به یقین تصویر مشتریان از کیفیت محصولات و حتی خود یک شرکت چیزی نیست که در یک شب بتوان آن را ارتقا داد و ترمیم اعتماد از دست رفته مشتریان زمان بر بوده و تاکتیک های ترویجی نیز به تنهایی مفید واقع نخواهند شد. در واقع اگر ادعاها و تعهدات شرکت به حقیقت تبدیل نشوند، مشتریان از آن به عنوان حیله گری و فریب یاد خواهند کرد.
به منظور تحقق بخشیدن به ادعاهای مطرح شده در تبلیغات، شرکت ها می باید کیفیت را در کل محصولات و خدمات خود جاری نمایند. اگر از زاویه تولید در سطح کل شرکت به کیفیت نگاهی داشته باشیم، تعهد به حداقل ساختن خطاها در کلیه مراحل توسعه یک محصول از طراحی و پردازش داده ها گرفته تا مرحله ساختن آن محصول، در تعریف کیفیت جای می گیرند. همچنین ارتباط تنگاتنگ با تامین کنندگان شرکت به منظور حذف نواقص و قطعات معیوب در تولیدات آتی آنها نیز در حوزه کیفیت جای می گیرد.
اما مسئله ای که از آن غفلت شده و ارزشی برابر با موارد مذکور دارد، توجه به ابعاد مختلف مارکتینگ در برنامه های ارتقای کیفیت می باشد. نکته مهم اینجاست که شرکت ها می باید منافعی که مشتریان در جستجوی آن هستند را ارائه کنند. کیفیت در وهله نخست، نه با محوریت محصولات، نه تکنولوژی و نه حتی با رقبای شما، بلکه کیفیت با محوریت مشتریان شما تعریف می گردد.
در راستای اجرای برنامه های ارتقا و توسعه کیفیت محصولات، شرکت ها اغلب از توجه به دو پرسش اساسی غافل می مانند. اول اینکه مشتریان چگونه کیفیت را تعریف میکنند و چرا انتظار مشتریان در مورد کیفیت محصولات به یک باره و در مقایسه با خریدهای قبلی خود، بالاتر می رود. پرسش دوم این است که اهمیت کیفیت در ارائه خدمات به مشتریان به چه میزان است و چطور می توان از ارائه این خدمات پس از پایان فروش به مشتری اطمینان حاصل نمود.
اگرچه ممکن است پرسش هایی که در بالا از آنها یادکردیم، پیش پا افتاده به نظر برسند، اما پاسخ های آنها اطلاعات ارزشمندی را پیرامون نحوه تهیه و تدوین برنامه کارآمدی برای ارتقای کیفیت با محوریت مشتریان را در اختیار ما قرار می دهند.
و هرگز نباید فراموش کنیم که، در انتهای همه اقدامات و فعالیت های ما،این مشتریان ما هستند که کیفیت ما را در بازار قضاوت خواهند کرد.
ارتباط تنگاتنگ محصولات و خدمات با یکدیگر
در تمامی برنامه هایی که با هدف ارتقای کیفیت انجام می پذیرند، شاهد ارتباط تنگاتنگ عملکرد محصولات و خدمات ارائه شده به مشتریان می باشیم. همواره به خاطر داشته باشید که هر چقدر که به کیفیت محصولات در فرایند تولید توجه بیشتری داشته باشید، میزان تقاضا برای دریافت خدمات جهت اصلاح مشکلات آتی از طرف مشتریان کاهش خواهد یافت. به عنوان نمونه، شرکت های تولید کننده لوازم اداری را در نظر بگیرید. امروزه این گونه شرکت ها در حال طراحی محصولاتی هستند که کمتر از دست برای تنظیم آنها استفاده شود و به جای آن تمامی کنترل ها به صورت خودکار انجام شوند. با این اقدام، نه تنها استفاده از این محصولات ساده تر خواهد شد، بلکه میزان استفاده ناصحیح از آنها نیز کاهش می یابد و با به کارگیری سامانه های تشخیص خودکار مشکلات فنی که در درون هر وسیله تعبیه شده است، میزان تقاضا برای تعمیر و نگهداری تقلیل می یابد.
سیستم ارائه خدمات مشتریان در کنار عملکردهای معمولی که دارد، می تواند به عنوان سیستم از پیش هشدار دهنده برای شناسایی عیوب و نواقص مرتبط با کیفیت محصولات عمل نماید. همچنین، نظر سنجی از مشتریان با هدف ارزیابی عملکرد محصولات نیز می تواند در شناسایی مشکلات و دشواری های طراحی و کنترل کیفیت به ما یاری رسانند. و صد البته که شناسایی نقاط ضعف و نواقص در مراحل ابتدایی کار، از بروز دردسرها و مشکلات آتی پیشگیری خواهد نمود.
نمونه های موفق در زمینه ارتقای سطح کیفیت
در این قسمت لازم است تا به دو شرکتی که توانسته اند برنامه های توسعه و ارتقای کیفیت خود را با محوریت مشتریان خود به صورت موفقیت آمیز به اجرا در آورند اشاره کنیم. این دو شرکت عبارتند از:
۱. شرکت L.L. Bean, Inc که در زمینه تولید پوشاک مورد استفاده در خارج از منزل و سایر تجهیزات وابسته فعالیت میکند و سفارشات خود را از طریق پست به مشتریان تحویل می دهد.
۲. شرکت کاترپیلار (Caterpillar) تولید کننده تجهیزات حفاری، موتورهای (engine) دیزلی و سایر ابزار آلات مرتبط را تولید و از طریق نمایندگی های خود به مشتریان عرضه می نماید.
اگرچه ماهیت کسب و کار این دو شرکت با یکدیگر کاملا متفاوت است، اما هر دوی آنها، از چنان کیفیت بالایی برخوردار هستند که سایر شرکت ها با آنها رشک می ورزند.
به تازگی از ۳۰۰۰ مشتری شرکت Bean نظرسنجی صورت پذیرفته است که ۹۶/۷ درصد این مشتریان اعلام داشته اند که کیفیت بارزترین ویژگی است که آنها در مورد این شرکت آن را می پسندند. این شرکت برنامه های مشتری محوری را برای ارتقای کیفیت خود به صورت زیر به اجرا در می اورد:
۱. این شرکت به صورت کاملا منظم از مشتریان خود پیرامون میزان رضایت آنان از کیفیت محصولات و خدمات خود نظرسنجی می نماید. همچنین با انتخاب گروهایی از مشتریان و غیرمشتریان خود، مصاحبه های را با این گروه ها انجام می دهد تا به ادراک آنها از کیفیت محصولات و خدمات خود و رقبا پی ببرد.
۲. پیگیری و رهگیری کلیه درخواست ها و شکایات مشتریان از طریق کامپیوتر و به روز رسانی روزانه این اطلاعات
۳. کیفیت بی عیب و نقص محصولات خود را به صورت ۱۰۰ درصد ضمانت کرده و درصورت عودت محصول و درخواست مشتری، پول ایشان را به صورت نقد و کامل عودت می دهد.
۴. درخواست از مشتریان برای پر کردن فرمی کوتاه و البته دارای کدرهگیری که در آن مشتریان دلایل خود برای عودت محصول را شرح می دهند.
۵. انجام آزمایشات و بررسی های میدانی بسیار گسترده بر روی کلیه تجهیزات خود قبل از درج نام آنها در کاتالوگ محصولات شرکت
۶. حتی این شرکت مقادیری دکمه، بند و سایر تجهیزات جانبی برای پوشاکی که سال های قبل مشتریان خریداری کرده اند را در انبارهای خود ذخیره نگاه می دارد تا در صورت نیاز مشتری، به ایشان تقدیم نماید.
علارغم بروز مشکلات مالی اخیر، شرکت کاترپیلار به تعهدات خود برای حفظ کامل کیفیت محصولات و خدمات خود پایبند باقی مانده است. برخی از این موارد عبارتند از:
۱. این شرکت بعد از هر خرید مشتری دو نظرسنجی پیرامون میزان رضایت آنان از محصولات خریداری شده انجام میدهد. اولین نظرسنجی پس از ۳۰۰ ساعت کار با محصول و دومی پس از ۵۰۰ ساعت کار کردن با محصول
۲. در دفتر مرکزی این شرکت، لیستی از کلیه مشکلات، نواقص و عیوبی که توسط مشتریان این شرکت در سرتاسر جهان شناسایی شده اند وجود دارد.
۳. به عنوان بخشی از برنامه بهسازی و ارتقای محصولات، این شرکت گزارشات وارانتی و خدمات ارائه شده توسط نمایندگی های خود به مشتریان را به دقت تجزیه و تحلیل می نماید.
۴. این شرکت از نمایندگی های خود می خواهد تا کیفیت محصولات دریافتی را به دقت ممیزی کرده و کلیه عیوب و نواقصی که چه در زمان حمل کالا و یا در زمان مونتاژ و نصب رخ داده اند را گزارش نمایند.
۵. این شرکت تحویل ۴۸ ساعته هر قطعه ای که هر نوع مشتری در هر گوشه از جهان به آن احتیاج داشته باشند را ضمانت می نماید.
۶. شرکت کاترپیلار نمایندگی های خود را تشویق می کند تا در کنار کسب و کار اصلی خود، شرایطی را فراهم کنند تا بتوانند بیمورد نیاز را بازتولید کرده و بتوانند با کاهش هزینه ها، سرعت تعمیر را افزایش دهند.
مشتریان کیفیت را چگونه تعریف می کنند؟
به منظور پی بردن به ادراک مشتریان از کیفیت، هر دو شرکت مذکور به صورت کاملا مستقیم این اطلاعات را از مشتریان خود کسب می نمایند. حتی با وجود در اختیار داشتن چنین اطلاعاتی نیز پی بردن به آن چه مشتریان در واقعیت خواستار آن هستند کار ساده ای نمی باشد. مشتریان همیشه نمی توانند نیاز و توقع واقعی خود از کیفیت را با واژگان بیان نمایند و در غالب اوقات به صورت کلی صحبت کرده و یا حتی شکایات خود را مطرح می نمایند. به طور نمونه می گویند که «کالای بنجلی را خریداری کرده اند» یا تولید کننده «محصول را آن گونه که باید کار کند تولید نکرده است».
همچنین، اولویت ها و ادراکات مشتریان نیز در گذر زمان دچار تغییر شده اند. به طور نمونه به داده های گردآوری شده از بازار اتومبیل توسط موسسه بین المللی SRI توجه فرمایید. بر اساس گزارش منتشره اولویت های مشتریان از «سبک خودرو» در سال ۱۹۷۰ به «کم مصرف بودن» در سال ۱۹۷۵ و سپس به «کیفیت در طراحی و عملکرد خودرو» در سال ۱۹۸۰ تغییر نموده است.
علاوه بر این، ادراک مشتریان از کیفیت محصولات شما، در مقایسه با کیفیت محصولات رقبایتان به دست می آید. بنابر اظهارات و مشاهدات مدیرعامل شرکت بزرگ جنرال الکتریک، آقای جان. اف. ولش، مشتریان بهتر یا بدتر از هر فرد دیگری می توانند به ارزیابی شرکت ها بپردازند. این ارزیابی، عمدتا مبنای علمی ندارد، اما برای شرکت دریافت نمره بسیار پایین از مشتریان، بسیار تاسف بار و فاجعه محسوب می‌شود.
امروزه یکی از بزرگترین مشکلات پیش روی خودروسازان آمریکایی، ادارک عمومی پیرامون خودروهای وارداتی به ویژه خودروهای ژاپنی است به گونه ای که کیفیت این خودروها بالاتر از خودروهای آمریکایی ارزیابی می شوند. در نظرسنجی انجام گرفته در سال ۱۹۸۱ توسط روزنامه New York Times و شبکه خبری CBS آمریکا، مردم این کشور خودروهای این کشور را با خودروهای ژاپنی به گونه زیر ارزیابی نموده اند:
۳۴ درصد مردم کیفیت خودروهای ژاپنی را بالاتر می دانستند.
۳۰ درصد مردم کیفیت خودروهای آمریکایی و ژاپنی را برابر می دانستند.
۲۲ درصد مردم کیفیت خودروهای آمریکایی را به خوبی خودروهای ژاپنی نمی دانستند.
و ۱۴ درصد مردم هم هیچ نظری نداشتند.
در حالی که همین نظر سنجی در سال ۱۹۷۷ نتایج متفاوتی را نشان داده است:
تنها ۱۸ درصد مردم کیفیت خودروهای ژاپنی را بالاتر می دانستند.
۳۰ درصد مردم کیفیت خودروهای آمریکایی و ژاپنی را برابر می دانستند.
۳۲ درصد مردم کیفیت خودروهای آمریکایی را به خوبی خودروهای ژاپنی نمی دانستند.
و ۲۰ درصد مردم هم هیچ نظری نداشتند.
از این گذشته نیز، امروزه مشتریان خواهان محصولات با کیفیت بالا و قیمت های پایین هستند. در نظرسنجی سراسری که از بنکداران آمریکایی انجام گرفت، تقریبا تمامی این افراد بیان داشته اند که خواهان سرمایه گذاری هر چه بیشتر تولید کنندگان موادغذایی برای ارتقای کیفیت محصولات خود و ارائه آنها با قیمت فعلی می باشد.
در تحقیقی که بر روی مشتریان شرکت پوشاک Cohoes انجام گرفته است، مشتریان این شرکت مسافت های طولانی را حتی با خودرو دربستی تا محل فروشگاه این شرکت طی می کنند تا خرید خود را انجام دهند. این اقدام آنان به دلیل آوازه این شرکت در ارائه محصولات با کیفیت بالا، کالاهایی با برچسب ویژه طراح آن و همچنین قیمت های نازل و دارای تخفیف انجام می گیرد.
ادراکات مشتریان از کیفیت محصولات در مراحل مختلف فرایند خرید، از عوامل گوناگونی تاثیر می پذیرد. برخی از مهم ترین این موارد عبارتند از:
پیش از خرید:
۱. نام تجاری محصولات شرکت و تصویری که از این نام در ذهن مشتریان شکل گرفته است.
۲. تجارب قبلی مشتریان
۳. دیدگاه ها و نظرات دوستان و آشنایان
۴. شهرت و آوازه مرکز خرید
۵. نتایجی که از بررسی و استفاده از محصولات شرکت منتشر شده است.
۶. قیمتی که بابت عملکرد محصول بر روی آن مانور داده می شود.
در هنگام خرید:
۱. ویژگی های عملکردی محصول
۲. نظرات فروشنده
۳. ارائه خدمات وارانتی
۴. ارائه خدمات مربوط به تعمیر و نگهداری
۵. خدمات پس از فروش
۶. قیمتی که برای عملکرد محصول به مشتری پیشنهاد می گردد.
پس از خرید:
۱. سهولت نصب، راه اندازی و استفاده
۲. رسیدگی به درخواست ها، شکایات و نیازهای تعمیراتی مشتریان
۳. در دسترس بودن لوازم یدکی و جانبی مورد نیاز
۴. ارائه خدمات بهینه و کارآمد
۵. قابلیت اطمینان به محصول پس از خرید
۶. عملکرد قابل رقابت با سایر رقبای موجود در بازار
لازم به یادآوری است که کلیه عوامل مذکور بر ادارک مشتری از کیفیت تاثیر می گذارند، اما اهمیت آنها، الزاما همانند چینش بالا نمی باشد.
توجه به روندهای کلیدی و مهم
شرکت ها برای درک هرچه بهتر و بیشتر دیدگاه ها و نظرات مشتریان پیرامون کیفیت، چه اقداماتی را بایستی به انجام برسانند؟ از دید ما، هیچ راهی به جز گردآوری و تجزیه و تحلیل داده های موجود در داخل شرکت و رصد اطلاعات موجود در سطح بازار وجود ندارد.
آمار و اطلاعاتی که در داخل شرکت تهیه می شوند، عمدتا از طریق نظرسنجی از مشتریان، مصاحبه با مشتریان بالقوه شرکت همچون مصاحبه با گروه های کانون، گزارشات دریافتی از فروشندگان و نمایندگان فروش شرکت و بررسی های میدانی گردآوری می شوند. اگر به خاطر داشته باشید در قسمت های قبلی این مقاله به نحوه به کارگیری این رویکردها توسط دو شرکت Caterpillar و L.L. Bean اشاره نمودیم که نشان می داد این دو شرکت چگونه با استفاده از داده های مختلف از نحوه ارزیابی مشتریان از کیفیت محصولات و خدماتشان در برابر کیفیت رقبا اطلاع حاصل می نمایند.
بسیاری از اطلاعاتی که ذاتا ماهیتی غالبا عمومی دارند نیز از طریق نظرسنجی ها، سازمان های تحقیقاتی مستقل، سازمان های وابسته به دولت و یا رسانه های خبری در دسترس همگان قرار داده می شوند. این منابع در غالب اوقات در تشخیص تغییرات ایجاد شده در روندهای اجتماعی نقش ارزشمندی را ایفا می نمایند.
شرکت هایی که تلاش دارند تا نگرش مشتریان خود از کیفیت محصولات و خدمات را تعریف و تعیین نمایند، غالبا به شکل بسیار گسترده و دقیقی بر معنای کیفیت محصولات و خدمات متمرکز می شوند. همچنین پی بردن به تغییرات ایجاد شده در نگرش های جامعه در سطح وسیع تری از بازار، می تواند مفید به فایده و ارزشمند باشد.
در سال های پایانی دهه گذشته، به دلیل وخامت اوضاع اقتصادی، بسیاری از شرکت های آمریکایی، نتوانستند به تغییر روزافزون خوش‌بینی های موجود در سطح بازار و جایگزینی آن با نوعی بدبینی و محدودیت پی ببرند و این تغییرات را به طور کامل درک نمایند. نظرسنجی های بسیاری که در این دهه انجام پذیرفته بود، ماهیت و وسعت این تغییرات را نشان می دادند. به طور نمونه و در تحقیقات موسسه گالوپ (Gallup) مشخص گردیده که در اوایل دهه ۱۹۷۰ تنها ۲۱ درصد آمریکایی ها اعتقاد داشتند که سال جدید وضعیتی به مراتب بدتر از سال گذشته خواهد داشت و ۵۵ درصد نیز تا انتهای این دهه از دید خوشبینانه ای برخوردار بوده اند.
خوش بینی نسبت به آنچه در آینده رخ خواهد داد، سبک زندگی مصرف کنندگان را متاثر ساخته و زندگی افراد با این خوش بینی منطبق می گردد. خواسته های بی حد و حصر افراد در اواسط دهه ۱۹۷۰ میلادی برای خرید و تملک هر چه بیشتر جای خود را به رفتارهای همراه با محدودیتی همچون خرید کالاهایی که در آن منافع اجتماعی در مقایسه با منافع فردی اولویت دارد، صرفه جویی و یا سرمایه گذاری و خرید محصولات دارای چرخه عمر بالاتر داده است. به عنوان مثال، خرید خودروی کوچکی که میزان بهینه ای از سوخت را مصرف می کند، می تواند مصداقی از جمله قبل باشد.
صرفه جویی و یا سرمایه گذاری را می توان به معنی خرید کالاهایی با عمر طولانی تر تعبیر نمود، کالاهایی که حتی ممکن است برای خرید آنها، حتی هزینه بیشتری را متقبل می شویم. در این گونه رفتارها، تاکید بر دوام، قابلیت اطمینان به محصول، مهارت و تخصص به کارگرفته شده در امر تولید و طول عمر آن می باشد. به عنوان نمونه، غالب فعالان صنعت پوشاک، بر ارزش سرمایه گذاری در این صنعت تاکید دارند.
در چرخه عمر محصولات، مقایسه بین هزینه خرید یک محصول و هزینه مالکیت آن انجام می پذیرد. به عنوان مثال، برخی افراد لامپ ۱۰ دلاری که یک سوم یک لامپ ۱ دلاری برق مصرف کرده و عمری چهار برابری دارد را گزینه بهتری برای خرید خود می دانند.
تغییراتی که هم اینک در رفتارهای خرید افراد مشاهده می شود، انعکاسی از دیدگاه و چشم انداز بدبینانه ایشان و تاکید روزافزون بر کیفیت محصولات نسبت به کمیت آنهاست. این جمله را این روزها می شنویم که «حال که قرار است کالاهای کمتری خریداری کنیم، پس بهتر است که کالای بهتری را بخریم».
شرکت هایی که چشم خود را بر روی این تغییرات بنیادی در نگرش های مشتریان بسته اند، فرصت سرمایه گذاری در این مسائل را نیز از خود سلب کرده اند. درصورتی که این شرکت ها اطلاعات موجود در سطح بازار را رصد کرده بودند، بسیار سریع تر و زودتر می توانستند این روندها را شناسایی نموده و به آنها پاسخ دهند.
از کیفیت خدمات ارائه شده پس از فروش محصول نیز اطمینان حاصل نمایید.
همانگونه که قبلاً بحث شد، کیفیت خدماتی که پس از فروش محصول ارائه می گردد نیز به اندازه خود محصول فیزیکی دارای ارزش و اهمیت می باشد. البته باید در نظر داشت که ارائه خدمات پس از فروش عالی نیز به ندرت می تواند، ضعف و کیفیت پایین محصولات را پوشش دهد. اما خدمات پس از فروش ضعیف، به سرعت می تواند تمامی ویژگی های مثبتی که یک محصول با کیفیت عالی دارا می باشد را به نابودی کشانده و خنثی نماید. در شرکت هایی همچون L.L. Bean و Caterpillar خدمات پس از فروش را اقدامی که باید بعد از فروش انجام داد تلقی نمی نمایند، بلکه این اقدامات را بخش جدایی ناپذیر فروش محصول خود می دانند و کیفیت این خدمات را کاملا منطبق و همانند استانداردهای فرایندهای تولید محصول می دانند. این گونه شرکت ها، ارائه خدمات پس از فروش درجه یک و عالی را ابزارها و اقدامات کارآمدی می دانند که شرکت ها می‌توانند برای دستیابی به اهداف ذیل به انجام برسانند:
۱. ایجاد تمایز بین شرکت خود و سایر رقبا:
از آنجا که تعداد زیادی از مشتریان به دنبال استفاده هرچه بیشتر از کالاهای بادوام خریداری شده خود هستند، لذا درک مشتریان از کیفیت خدمات ارائه شده، عامل مهمی در فرایند تصمیم گیری خرید می باشد و هر روزه بر اهمیت آن افزوده می گردد. به عنوان نمونه، شرکت Whirlpool به جای مخفی نمودن خود در پشت پرده کانال های توزیعی خود، همواره در کنار محصولات خود و به عنوان حامی آنها حضور دارد. این شرکت با این اقدام خود از آوازه و شهرت ارائه خدمات کارآمد نهایت بهره برداری را نموده تا مزایای رقابتی ویژه ای را برای خود ایجاد و تصویر کیفی خود را بهبود می بخشد.
۲. ایجاد سرنخ های (lead) جدید در فروش و تشویق مشتریان به عدم تغییر جهت به سمت فروشندگان و تامین کنندگان دیگر:
حفظ ارتباط مستمر با مشتریان و ارائه جدیدترین اطلاعات و دریافت پیشنهادات آنها برای بهبود محصولات می تواند رضایت مشتریان فعلی را تضمین نموده و امکان تامین نیازهای مشتریان و خریداران بالقوه شما را افزایش می دهد.
۳. تقویت میزان وفاداری نمایندگان فروش:
شرکت هایی که از برنامه های خدمات مشتریان قدرتمندی نیز استفاده می کنند، می توانند به سهولت کانال های توزیعی خود را تقویت نمایند و اینگونه بخش ها که به خودی خود قادر به ارائه سطوح بالایی از خدمات پس از فروش به مشتریان نیستند را نیز زیر چتر حمایت خود قرار دهند.
ممیزی خدمات مشتریان
به منظور ایجاد کارایی و کارآمدی، اجرای عملیات و برنامه های خدمات مشتریان نیازمند داشتن طرح و برنامه بازاریابی می باشد. خدمات مشتریان را بایستی به صورت یک زنجیره دید که در آن اقداماتی از قبیل بسته بندی محصولات، قیمت گذاری، ارتباطات و تحویل کالا به مشتریان وجود دارند. برای اجرا و توسعه چنین برنامه ای، ارزیابی عملیات ارائه خدمات به مشتریان فعلی شرکت یا به عبارت دیگر ممیزی خدمات مشتریان از اهمیت بالایی برخوردار می باشد.
در ممیزی خدمات مشتریان، به عنوان مدیر شرکت، سوالات زیر را از خود بپرسید:
اهداف شما از اجرای برنامه های خدمات مشتریان چیست؟
بسیاری از شرکت ها، هیچ نوع هدفی را در اجرای برنامه های خدمات مشتریان برای خود تعریف ننموده اند و هیچ برداشتی از نقشی که خدمات مشتریان در کسب و کار و استراتژی های بازاریابی آنها ایفاد می کند ندارند. هر شرکتی می بایست بداند که انتظار دارد چند درصد از درآمد خود را از محل خدمات فروش کسب نماید. همچنین بایستی بداند که آیا هدفشان کسب سود، رسیدن به نقطه سر به سر و یا حتی حفظ میزان ضرر فعلی به دلیل مزایای رقابتی می باشد یا خیر.
چه خدماتی ارائه می کنید؟
هر شرکتی می بایست برای خود طرحی ارزشمند را تدوبن کند که در آن به وضوح مشخص شود که این شرکت چه خدماتی را به همراه محصولات، به مشتریان خود ارائه می دهد و یا اینکه توانایی ارائه آن را به ایشان دارد. این خدمات می تواند موارد زیر را شامل گردد:
آموزش مشتریان
اقدامات مالی
ثبت سفارش و پیگیری آن
اقدامات لازم قبل از تحویل کالا
لوازم و قطعات یدکی
خدمات تعمیر و نگهداری
رسیدگی به درخواست ها و شکایات مشتریان
جایگاه شما در مقایسه با رقبایتان کجاست؟
شرکت ها می توانند از طرحی مشابه سوال قبل، برای ترسیم خدماتی که شرکت های رقیب به مشتریان خود ارائه میکنند استفاده نمایند. با نظرسنجی از مشتریان می توانید بخش هایی از خدمات خود که در آن نسبت به رقبا رتبه بالاتر و یا پایین تری را دارید شناسایی نمایید.
این سوالات را از خود می توانید بپرسید که آیا با سرمایه گذاری در بخش ضعف های شرکت، می توانید عملکرد خود را ارتقا دهید یا خیر؟ همچنین آیا در بخش های قوی، رقبای شما به آسانی می توانند عملکرد خود را هم سطح و یا بالاتر از شما قرار دهند یا خیر؟
مشتریان به چه نوع خدماتی نیاز دارند؟
ایجاد، ارتقا و بهبود عملکرد عالی شرکت در بخش هایی از خدمات که از دیدگاه مشتریان از اهمیت اندکی برخوردار است، ارزش ناچیزی را برای شرکت به همراه دارد. درک مشتریان فعلی و آتی شرکت از اهمیت انواع خدمات مشتریان، عنصری کلیدی در مقوله ممیزی است خدمات محسوب می‌شود. همچنین بر اساس اولویت هایی که هر گروه از مشتریان برای هر نوع از خدمات قائل می شوند، می توان نسبت به شناسایی انواع مشخصی از مشتریان اقدام نمود.
الگوهای تقاضای خدمات مشتریان چگونه است؟
در غالب اوقات، سطح و ماهیت خدمات مورد نیاز مشتریان، در طول چرخه عمر محصول دچار تغییر می شود. خدماتی که در حال حاضر از اولویت بالایی برخوردار هستند، ممکن است در پنج سال آینده، اهمیت خود را از دست بدهند. به همین منظور، شرکت می بایست درک درستی نسبت به الگوها و زمان تقاضای خدمات برای هر یک از محصولات خود داشته باشند. این مطلب را می توان برای دو محصول فرضی الف و ب به شکل زیر تشریح نمود.
محصول الف، سیستم کنترل امنیتی است که محصولی الکتریکی بوده و تعداد اندکی از قطعات آن قابل تعویض و جابه جایی هستند. این محصول، بلافاصله پس از نصب، نیازمند ارائه سطح بالایی از خدمات همچون آموزش کاربران سیستم و رفع عیوب احتمالی آن می باشد. لذا، نیاز فوری به ارائه خدمات، پس از ارائه آنها، افت نموده و تنها به تعویض مجدد برخی قطعات مکانیکی همچون درب جعبه تقسیم آن که هر از گاهی باز و بسته می شود محدود می گردد.
محصول ب، یک اتومبیل است. در این محصول ارائه خدمات مشتریان در دوره وارانتی از اهمیت بالایی برخوردار است، چرا که مشتریان نسبت به هرگونه ایراد فنی و غیرفنی حساس بوده و به عنوان مشتری خواهان انجام تعمیرات به صورت رایگان می باشند. پس از پایان دوره وارانتی نیز، خدمات مورد نیاز مشتریان این محصول فراتر از تنها یک تعمیر ساده بوده و نسبت به محصولات الف، بسیار بیشتر و گسترده تر می باشد، چرا که تعداد تعداد قطعات مکانیکی که به صورت مستمر عمر آنها به پایان می‌رسد، بیشتر می باشد.
مشتریان شما، آمادگی انجام نوع داد و ستدهایی را دارا می باشند؟
قیمت ارائه خدماتی در سطح عالی را همواره می توان افزایش داد. شما همواره می بایستی از هزینه هایی که شرکت برای ارائه خدمات مناسب مشتریان در سطوح مختلفی از بهره وری و کارایی عملکرد و از طریق کانال های مختلف ارائه خدمات متقبل می شود آگاهی داشته باشید (از طریق برقراری تماس تلفنی، فروشندگان شما و یا نمایندگان ارائه خدمات مشتریان). همزمان با این موضوع، باید از این نکته مطلع باشید که مشتریان شما، برای سطوح مختلفی از خدمات، چه ارزشی را متصور هستند و برای چه سطوحی از کیفیت خدمات، حاضر به پرداخت هزینه می باشند و اینکه آیا این افراد مایلند تا هزینه خدمات را به صورت جداگانه پرداخت کرده و یا این هزینه را در غالب قیمت خرید محصول و به صورت یک جا پرداخت نمایند.
از بعد حساسیت به قیمت، مشتریان دارای تفاوت های بسیاری با یکدیگر می باشند. به طور نمونه، شرکت فعال در صنعت چاپ مطبوعات، با روزنامه هایی سرکار دارد که حساسیت یالایی نسبت زمان ارائه محصول به مشتریان خود را دارند، لذا برای دریافت خدمات تعمیر و نگهداری سریع و به موقع حاضر و البته مشتاق به پرداخت هزینه های بالاتری می باشند. در حالی که ناشران کتاب، به دلیل حساسیت کمتر به زمان، در مورد قیمت با دقت و وسواس بیشتری برخورد می نمایند.
برنامه های خدمات مشتریان
موفقیت برنامه های بازاریابی، به طور همزمان به کارایی اجرای این برنامه ها و انجام تحقیقات و تجزیه و تحلیل آنها بستگی دارد. پس از بررسی چندین برنامه عملیاتی خدمات مشتریان در صنایع گوناگون، نتایجی حاصل شده است که نشان می دهند مدیران می بایستی برای اجرای موثر برنامه های خدمات مشتریان، بر هفت نکته زیر متمرکز گردند:
1. مشتریان خود را آموزش دهید:
مشتریان باید پیرامون شیوه های صحیح و ناصحیح استفاده از محصولات آموزش ببینند. با اجرای برنامه های آموزشی مناسب، شرکت ها می توانند احتمال نیاز به اعزام پرسنل ارئه کننده خدمات را جهت رفع مشکلات بسیار جزئی محصولات، به شکل قابل ملاحظه ای کاهش دهند. به عنوان نمونه، شرکت جنرال الکتریک به تازگی اقدام به تاسیس شبکه ای از مراکز آموزشی نموده است که در این مراکز، خریداران محصولات این شرکت به صورت کاملا رایگان می توانند برای رفع مشکلات خود با این مرکز تماس بگیرند. بسیاری از مشکلاتی که مصرف کنندگان در طول دوره وارانتی محصول با آن ها مواجه می شوند را می توان از طریق تماس تلفنی و با هزینه ای در حدود 5 دلار رفع نمود، در حالی که هزینه اعزام نیروی متخصص فنی به منزل مشتریان، هزینه ای بین 30 تا 50 دلار را به شرکت تحمیل می نماید.
2. پرسنل خود را آموزش دهید:
در بسیاری از سازمان ها، کارمندان به جای این که به مشکلات مشتریان به عنوان یک منبع اطلاعاتی برای شرکت نگاه کنند، به این مشکلات به عنوان یک عامل دردساز و آزاردهنده می نگرند. غالب اوقات در برنامه های بازاریابی، باید این نگرش منفی را تغییر داد و این باور را در ذهنشان جاری کرد که مشتریان به تنهایی مسئولیت قضاوت پیرامون محصول ما را بر عهده ندارند، اما انتقاد آنها را باید با دیده احترام بنگریم و اقدامات عاجل را برای رفع آن انجام دهیم. در برنامه بازاریابی داخلی، باید رویه ها را در جزییات با یکدیگر یکپارچه نمود تا به عنوان چراغ راهنمایی برای هدایت تعاملات بین مشتریان و کارمندان شرکت عمل نماید.
3. اول کارآمدی و بهره وری، سپس زیبایی ظاهری در انجام امور
درصورتی که مشتریان از حق انتخاب برخوردار باشند، غالب آنها داشتن راهکاری کارآمد برای مشکلاتشان را به لبخندی صرف بر چهره ترجیح می دهند. هر دو مورد بالا، صرفا به تنهایی کارآمد نیستند، اما در همه شرکت ها بایستی نسبت بهره وری و کارآمدی به زیبایی بالاتر و در اولویت باشد. به عنوان مثال شرکت FedEx تمامی تمرکز خدمات مشتریان خود را بر روی کنترل کیفیت تعاملات کارمندان با مشتریان قرار داده است تا بتواند با سهولت بیشتری بر نحوه ارائه خدمات مشتریان نظارت نموده و تمامی پرسنل بخش زمینی این شرکت نیز بر فرایندهای غملیاتی و فروش متمرکز گردیده اند. ترس از این مسئله که توزیع و پاسخگویی به تماس های مشتریان از طریق سه مرکز تماس مستقر در سطح کشور، ارائه خدمات را از حالت فرد به فرد خارج کرده و رنجش مشتریانی را در پی خواهد داشت که عادت به تعامل با نمایندگان فروش داشته اند و این اقدام شرکت از دید آنها غیرقابل توجیه می باشد.
4. استاندارد سازی سیستم های پاسخگویی بخش خدمات
داشتن مکانیسم استاندارد پاسخگویی از ملزومات حیاتی برای رفع نیازها، درخواست ها و پاسخگویی به شکایات مشتریان شرکت می باشد. به عنوان نمونه،متصدیان خدمات مشتریان شرکت L.L. Bean از فرم های استانداردی برای پاسخگویی تلفنی به درخواست های مشتریان و رسیدگی به شکایات آنها استفاده می نمایند و این اطلاعات مستند، بلافاصله برای پیگیری روزانه و بهره برداری های آتی در رایانه های شرکت ثبت و ضبط می گردند. علاوه بر این، بسیاری از شرکت ها نیز، می بایستی سامانه پاسخگویی به مشتریانی را راه اندازی کنند که مشکلات فنی و پیچیده ایشان در مدت زمان تعهد شده توسط بخش های عملیاتی و رده های پایین سازمانی رفع نگردیده است.
5. تدوین و ارتقای سیاست های قیمت گذاری:
ارائه خدمات باکیفیت به مشتریان، الزاما به معنی ارائه خدمات به صورت رایگان نمی باشد. حتی بسیاری از مشتریان، ترجیح می دهند برای دریافت خدمات، مبلغی بالاتر از حداقل های تعیین شده را پرداخت نمایند. بدین ترتیب می توان استقبال کم از زمان طولانی وارانتی محصولات را شناسایی نمود. چرا که به اعتقاد مشتریان، قیمت محصول برای پوشش هزینه های اضافی که در دوران وارانتی به وجود می آیند، افزایش داشته و بالاتر برود. اما این عدم افزایش، مشتریانی را منتفع می کند که عمدتا استفاده ناصحیح از محصول می کنند. اما مهم تر از ارائه رایگان خدمات، تدوین و توسعه سیاست های قیمت گذاری و خلق گزینه های مختلف برای ارائه یک خدمت می باشد. بدین گونه درک خدمات و قیمت ها برای مشتریان تسهیل و در ذهن ایشان عادلانه تر به نظر می رسد.
از آنجا که بازارهای مجزایی برای ارائه خدمات پس از فروش بسیاری از محصولات وجود دارند، لذا راه اندازی مراکز خدمات مشتریان به عنوان مرکزی برای کسب سود بیشتر، به صورت فزاینده ای در حال گسترش می باشد. اما فلسفه "فروش ارزان تر محصول و کسب درآمد بیشتر از ارائه خدمات" را می توان به خودزنی در دراز مدت تشبیه نمود، چرا که این اقدام کیفیت محصولات را تنزل خواهد داد.
6. مشارکت پیمانکاران (در صورت ضروررت):
به منظور حصول اطمینان از کیفیت محصول، بسیاری از شرکت ها ترجیح می دهند تا تمامی خدمات مشتریان را توسط نیروهای درون سازمانی خود تامین و ارائه نمایند. در جایی که کارایی به عنوان نتیجه زیر سوال می رود، این گونه شرکت ها می بایستی ارائه این خدمات را به سایر شرکای خود در زنجیره توزیع و یا سایر تولیدکنندگان واگذار نمایند. در غیر این صورت و برای کاهش هزینه ها و افزایش مصنوعی تقاضای مشتریان برای بهره برداری از ظرفیت های اضافی موجود، شرکت ها کیفیت محصول را قربانی می نمایند. در همین زمینه می توان به شرکت Docutel تولید کننده دستگاه های خودپرداز اشاره نمود. این شرکت به دلیل عدم سوددهی ارائه خدمات دستگاه های اندک خود که در بخش های مختلف ایالات متحده پراکنده بودند، مسئولیت ارائه این نوع خدمات را به شرکت Texas Instruments واگذار نمود.
7. ارزیابی خدمات مشتریان
چه مراکز خدمات مشتریان را به عنوان مرکز هزینه و چه به عنوان مرکز کسب سود برای شرکت در نظر بگیریم، استانداردهایی را برای کیفیت عملکرد عناصر موجود در هر کدام از بخش های آن بایستی تدوین کرد. همچنین لازم است تا تفاوت بین عملکرد واقعی و استانداردهای درنظر گرفته شده زا به دقت مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. به عنوان مثال، شرکت هواپیمایی American Airlines از این تفاوت ها برای محاسبه پاداش پرداختی به پرسنل بخش خدمات مشتریان خود استفاده می نماید. علاوه بر این، بسیاری از شرکت ها نیز به صورت مرتب نسبت به گردآوری نظرات و دیدگاه های مشتریان از خدمات مشتریان و پرسنل شاغل در این بخش، اقدام می نمایند.
به عنوان حسن ختام این مطلب می توان به این نکته اشاره کرد که مسئولیت کیفیت را هرگز نباید به صورت انحصاری بر عهده بخش تولید شرکت ها قرار داد. بخش بازاریابی شرکت نیز باید نقش فعالی را در ایجاد کیفیت ادراکی در مشتریان ایفا نماید. در روزگاران گذشته، بازاریاب های شرکت نقش منفعلی را در فرایند مدیریت کیفیت بازی می کردند. و نکته پایانی این که:
کسب و کارهای موفق امروزی، از تکنیک های مارکتینگ برای برنامه ریزی، طراحی و اجرای راهبردهای کیفیت بهره می گیرند تا بتوانند کیفیت خود را فراتر از محیط فیزیکی شرکت و کارخانه خود و تا افق های دورتر گسترش دهند.
منبع: Wall Street Journal
سپاس از حسن توجه شما
اعتماد، عاملی اجتماعی است که روابط تجاری را به یکدیگر پیوند داده و شرکای تجاری را در کنار یکدیگر نگاه می دارد. شرکای تجاری که به یکدیگر اعتماد دارند، زمان و انرژی کمتری را صرف حفاظت از خویش در برابر سواستفاده می کنند و هر دو طرف در مذاکرات نتایج اقتصادی بهتری را به دست می آورند. اما مدیران چگونه تصمیم می گیرند تا به شرکای تجاری بالقوه ای که خارج ار فضای کسب و کارشان حضور دارند، اعتماد کنند؟ و چطور، فرهنگ، این فرایند تصمیم گیری را متاثر می سازد؟
برای پاسخگویی به این پرسش، 82 مدیر از 33 کشور مختلف دنیا از چهار منطقه جغرافیایی که بنابر تشخیص بانک جهانی به عنوان موتورهای اقتصاد دنیا شناخته شده اند، مورد مصاحبه قرار گرفته اند. این چهار منطقه عبارتند از: شرق آسیا، خاور میانه و جنوب آسیا، آمریکای شمالی و اروپا و آمریکای لاتین. این مدیران، از بعد سن و سال و جنسیت متنوع بوده و نماینده صنایع و فعالیت های تجاری گوناگونی می باشند.
این سوال را از این افراد پرسیدیم که، " در فرهنگ شما، چگونه افراد به شرکای بالقوه تجاری خود اطمینان می کنند؟" پاسخ های این افراد نمایانگر تفاوت های فرهنگی ساختاریافته در نحوه قضاوت پیرامون قابلیت اعتمادپذیری افراد می باشد و مفاهیمی را در بر دارد تا مدیران بدانند که چگونه باید با شرکای تجاری خود مواجه گردند.
اگرچه همه افراد در یک منطقه فرهنگی نیز تعریف مشابهی از قابلیت اطمینان ندارند، اما شباهت ها و تفاوت های فرهنگی مشاهده شده، ما را به نتایج گوناگونی رهنمون می سازد.
تنوع مشاهده شده در هر دو مورد شاخص مدیریان برای ارزیابی قابلیت اطمینان و شیوه گردآوری اطلاعات برای انجام این ارزیابی، با دو عامل فرهنگی زیر عجین شده اند:
عامل اول این نکته است که به چه میزان افراد در آن فرهنگ ها علاقمند به اعتماد به غریبه ها در تعاملات اجتماعی روزانه خود می باشند.
عامل دوم باز و بسته بودن فرهنگ نام دارد که به میزانی که رفتارهای اجتماعی در یک فرهنگ خاص به شدت زیر ذره بین قرار می گیرند و تخطی از هنجار های اجتماعی مورد سرزنش قرار می گیرند، اشاره دارد.
در ادامه به مرور اجمالی آنچه در هر منطقه، یافته ایم می پردازیم. همچنین به تفسیر معنی آن در ذهن مدیرانی که به دنبال ایجاد رابطه تجاری بین فرهنگی هستند نیز می پردازیم.
فرهنگ های منطقه آمریکای شمالی و اروپا: صراحت
بنا بر اظهارات مدیران غربی، این افراد به طور کلی یک شریک تجاری جدید و بالقوه را فردی قابل اطمینان در نظر می گیرند. به عنوان نمونه، یکی از پاسخ دهندگان اهل ایالات متحده آمریکا این گونه پاسخ داد که "ما با این قانون کار می کنیم که همه افراد قابل اطمینان هستند مگر خلاف آن ثابت شود."فرد دیگری از اهالی کشور ایتالیا پاسخ مشابهی داد با این مضمون که "ما بر این باوریم که انسان ها قابل اعتماد هستند."
با همه این اوصاف، مدیران این منطقه فرضیات خود را آزمایش می کنند. بنابر گفته های یکی از پاسخ دهندگان آمریکایی "ما اطمینان می کنیم، اما این اطمینان را مورد آزمون هم قرار می دهیم". ایشان این کار را در ابتدای امر با ارزیابی رفتارهای شریک بالقوه تجاری خود در پای میز مذاکره انجام می دهد. بنابر توصیه های یکی از مدیران آمریکایی، به منظور بررسی صداقت شریک خود، سوالی را از وی می پرسیم که پاسخ آن را خودمان می دانیم. یکی از پاسخ دهنگان آلمانی این گونه توضیح داد که "اگر با فردی مواجه شدید که کاملا با شما شفاف و رک است و اطلاعات زیادی را در اختیار شما قرار می دهد، این بدان معنی است که ایشان به شما اطمینان کرده، لذا شما نیز به ایشان اطمینان می نمایید. اگر تنها تقدیم کردن باشد و دریافتی وجود نداشته باشد، یا اگر تنها دریافت به صورت یک جانبه از طرف ایشان باشد و هیچ تقدیمی نداشته باشد، لذا این گفتگو عادلانه درنظر گرفته نخواهد شد.
به منظور اطمینان از صداقت افراد، مدیران فرهنگ غربی تنها به روابط اجتماعی تکیه نمی کنند، در واقعیت، رویه کاملا برعکس این موضوع می باشد. در این فرهنگ، اصلا اهمیتی ندارد که به چه میزان این فرد، انسان محترم و خوبیست، یا اینکه شما به چه میزان به ایشان علاقمند هستید. به گفته یکی از پاسخ دهندگان آمریکایی، اگر این فرد دارای تجربه کافی در کسب و کار نباشد، لذا دارای تجربه کافی در کسب و کار نیست. یکی از مدیران ایتالیایی اینگونه بیان می کند که بایستی روابط فردی را از کار جدا کنیم.
فرهنگ های منطقه شرق آسیا: شایستگی
مدیران شرق آسیایی از یک فرایند سه مرحله ای به منظور درک قابلیت اطمینان افراد نام می برند. در ابتدا، ایشان پیرامون شهرت شریک بالقوه تجاری خود، به جستجوی اطلاعات می پردازند. به گفته یکی از مدیران اهل کشور کره جنوبی، به منظور اعتماد به یک فرد، لازم است در ابتدا ایشان را بشناسیم. یک شیوه مطلوب برای انجام این کار، تکیه بر معرفی از طرف فردی با عنوان واسطه می باشد. مدیری از کشور ژاپن این مسئله را این گونه تشریح می کند که: اگر آقای ب آقای ج را به آقای الف معرفی نماید، لذا آقای الف به آقای ج اطمینان خواهد کرد، چرا که آقای الف به آقای ب اطمینان داشته و آقای الف می داند که اگر آقای ج عملکرد نامناسبی داشته باشد، آقای ب از این رفتار خجل شده و رابطه آقای الف و ب به شدت تضعیف خواهد شد.
بنابر گفته های مدیران شرق آسیایی، اعتبار بسیار دشوار ایجاد می گردد، لذا افراد و شرکت هایی که از اعتبار مناسبی برخوردار هستند، همواره تمایل به حفظ آن دارند.
ملاقات با شریک تجاری بالقوه به منظور آزمودن شایستگی ها و صلاحیت های وی، گام دوم فرایند اعتماد سازی می باشد. از آنجا که به صراحت پاسخ منفی دادن در این فرهنگ ها دشوار است، لذا مدیران شرق آسیایی به دنبال اطمینان حاصل نمودن از این نکته هستند که آیا شریک بالقوه تجاری می تواند از عهده این کار برآید یا خیر. به نمونه هایی از توضیحات این مدیران توجه کنید:
کار به گونه ای نیست که انگار بنده در حال بررسی اعتماد به شما هستم یا خیر، بلکه در حال بررسی این مسئله هستم که توان انجام این کار را دارید یا خیر. "مدیری از کشور چین"
چینی ها مبالغه می کنند، لذا شما بایستی خودتان موضوع را بررسی نمایید. بر روی شایستگی ها و ظزفیت های طرف مقابل خود تمرکز نمایید. "مدیری از کشور چین"
برخی اوقات انسان ها چیزی را بیان می کنند قادر به انجام آن هستند که واقعا نمی توانند آن کار را انجام دهند. این امر اشتباه بزرگی است و شما اعتماد خود را به طور کامل به انسان ها از دست می دهید. "مدیری از ژاپن"
پس از بررسی صلاحیت ها و شایستگی های شریک بالقوه تجاری، مدیران شرق آسیایی گام در مرحله سوم می گذارند که در این مرحله فعالیت های اجتماعی رابطه ساز بیشتر و بیشتر می گردند. به گفته یکی از مدیران اهل ژاپن، این افراد پس از جلسات کاری، متمایل به معاشرت و تعاملات اجتماعی هستند و لذا به دنبال انجام کاری نیستند که روابط رو به گسترش خود را خدشه دار نماید. به گفته ایشان، سرو شام پس از یک جلسه موفق و مهم تجاری می تواند اتفاق مناسبی باشد.
فرهنگ های منطقه خاورمیانه و جنوب آسیا: احترام
احترام اولین شاخصی است که مدیران منطقه خاور میانه و جنوب آسیا برای قضاوت پیرامون قابل اعتماد بودن افراد از آن بهره می برند. مدیران این منطقه ابراز می دارند که به منظور توسعه و گسترش کسب و کار باید با افرادی کار کرد که عضوی نزدیک از خانواده، طایفه و یا قبیله خود نیستند. ای افراد به این نکته پی برده اند که شرکای بالقوه تجاری ممکن است با ایشان دارای ارزش های مشترکی نباشند، اما حداقل، انتظار احترام به این ارزش ها را دارند. به گفته یکی از مدیران اهل کشور هند، احترام گذاشتن به شیوه زندگی شما، می تواند نقش پررنگی در تسهیل روابط در آغاز کار بازی نماید.
به گفته مدیران اهل خاور میانه و جنوب آسیا، ایشان قبل از اعتماد، راستی آزمایی انجام می دهند. مدیری از کشور لبنان اظهار داشت که این گونه نیست که من اول اعتماد و سپس راستی آزمایی کنم. بلکه اول راستی آزمایی می کنم و پس از آن اطمینان خواهم کرد.
مدیران منطقه غرب آسیا، شهرت و اعتبار شریک بالقوه تجاری را مورد ارزیابی و سنجش قرار می دهند. یکی از پاسخ دهندگان فلسطینی این گونه بیان داشت که من در ابتدا با سایر افرادی که در آن جامعه این فرد را می شناسند گفتگو خواهم کرد و در مورد ایشان و اینکه بایستی به ایشان نزدیک تر شوم یا خیر سوال و پرس و جو خواهم کرد. این فرایند ممکن است به فرد واسطه ای نیازمند باشد. من همواره سعی می کنم تا روابط شخصی با مشتریان خود برقرار نمایم. به گفته مدیری از کشور ترکیه، این افراد همیشه تبدیل به دوستان من نخواهند شد، اما زمانی که این افراد من را به مشتریان بالقوه معرفی می نمایند، این مشتریان به من اعتماد خواهند کرد، چرا که فردی در میان ما قرار دارد که آنها به این فرد اطمینان دارند.
مدیری از کشور کویت محتاطانه چنین اظهار داشت که اطلاعات منفی در این مرحله می توانند سیگنالی برای حفظ فاصله باشند، اما اطلاعات مثبت نیازمند تایید هستند. لذا این اطلاعات باید مجدد مورد بررسی قرار گیرند و از فرد دیگری در این مورد پرس و جو نمایید.
افراد با یکدیگر به صرف شام می پردازند. با یکدیگر نوشیدنی سرو می کنند. در مورد موضوعات مختلف، زندگی و هرچیز دیگری گفتگو می کنند. لذا، در تلاش هستند تا شخصیت یکدیگر را به خوبی بشناسند و سپس تصمیم می گیرند که به آن فرد اعتماد کنند یا خیر. "مدیری از کشور ترکیه"
ما اهل میهمان نوازی هستیم، بنابراین افراد باید قدری از خودت سخاوت نشان دهند، چون افراد این حس را در مورد شما پیدا می کنند که شما خواهان بخشش هستید. "مدیری از عربستان سعودی"
فرهنگ های آمریکای لاتین: ارزش های مشابه
در فرهنگ های منطقه آمریکای لاتین، روابط اجتماعی را در رتبه اول و تجارت و کسب و کار را در رتبه دوم قرار می دهند. ارزش های مشترک اولین شاخص برای ارزیابی قابل اعتماد بودن افراد می باشد.
مدیری از برزیل بیان داشت که در فرد مقابل به دنبال همان ارزش هایی بگردید که خودتان دارا می باشید.
مدیری از کلمبیا اینگوه اظهار داشت که افراد به من اعتماد می کنند چرا که تصور می کنند من نیز شبیه آنها هستم.
اگر شما متوجه وجود ارزش هایی غیر مشترک شوید، اینجا نقطه ای است باید تصمیم بگیرید که ادامه دهید یا علاقمند به ادامه گفتگو نمی باشید. "مدیری از کشور بولیوی"
برای مدیران منطقه آمریکای لاتین، اولین گام در تشخیص اعتمادپذیری شرکای جدید بالقوه تجاری خود، تیکه بر نظرات سایرین می باشد. تمرکز اولیه مدیران این منطقه، حذف و کنار گذاشتن افرادی است که از اعتبار اندک و ضعیفی برخوردارد می باشند. به گفته مدیری از کشور مکزیک، اگر شنیدید که فردی خواهان شراکت و همکاری با شماست، و سه یا چهار نفر از شرکای سابق وی از فساد زیاد ایشان سخن گفتند، به نظر بنده این مسئله از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است، چرا که وقتی این فرد از آنها دزدی نموده است، به احتمال زیاد با شما نیز همین کار را خواهد کرد.
با همه این اوصاف، ارزیابی ارزش های مشترک، نیازمند برقراری ارتباطات شخصی می باشد.
قبل از شروع مذاکرات، وارد مراودات اجتماعی شوید و پیرامون مسائل تجاری گفتگو نکنید. "مدیری از کشور نیکاراگوئه"
گفتگوهای کوتاه در آمریکای لاتین از اهمیت بالایی برخوردار می باشند و بهترین راه برای انجام چنین کاری، سرو غذا به صورت مشترک و باهم می باشد. سعی ما بر این است که پیرامون مسائل تجاری صحبتی نداشته باشیم و تنها یکدیگر را ملاقات کنیم و بررسی کنیم که آیا نقاط مشترکی داریم یا خیر که در غالب اوقات این اتفاق می افتد. "مدیری از کشور مکزیک"
هنگامی با این افراد وارد گفتگو پیرامون خانواده ایشان می شوید، درباره چیزهای که به آن علاقمند هستند صحبت می کنید، حتی اگر تمام تلاش خود را نیز بکنند، نمی توانند خود را به طور کامل در طول دو ساعت در زیر یک نقاب پنهان نگاه دارند. بالاخره دقایقی فراخواهند رسید که شما چهره واقعی فرد را نظاره خواهید کرد. و این دقیقا همان چیزی است که خواهان دیدن آن هستید که این افراد روراست هستند یا خیر. آیا صداقت و شفافیت دارند یا خیر، یا اینکه مرموز و مشکوک هستند یا خیر. شما خواهان دیدن خود واقعی ایشان هستید، همان خودی که خواهان همکاری و کار کردن با آن هستید. "مدیری از کشور شیلی"
این تفاوت ها چگونه تشریح می شوند؟
تفاوت هایی که ملاحظه فرمودید، به سطح فرهنگ و میزان باز یا بسته بودن فرهنگ ها مرتبط می باشد. همچنین، این عبارات به میزانی که در آن رفتارهای اجتماعی زیر ذره بین بوده و تخلف از هنجارهای اجتماعی عواقبی را در پی خواهد داشت اشاره می نماید.
تفاوت های فرهنگی در ارزیابی اعتماد در شرکای تجاری را در جدول زیر به اختصار ملاحظه می فرمایید.
|
فرهنگ های آمریکای شمالی و اروپا: 1. فرض بر قابل اعتماد بودن 2. بررسی صراحت در پای میز مذاکره |
فرهنگ های آسیای شرقی: 1. تکیه بر اعتبار و شهرت 2. بررسی شایستگی ها |
اعتماد بالا |
|
فرهنگ های آمریکای لاتین: 1. صرف زمان جهت مراودات اجتماعی قبل از شروع مذاکرات 2. ارزیابی ارزش های مشترک |
فرهنگ های خاورمیانه و جنوب آسیا: 1. صرف زمان جهت مراودات اجتماعی قبل از شروع مذاکرات 2. ارزیابی مقوله احترام |
اعتماد پایین |
فرهنگ باز |
فرهنگ بسته |
|
چگونه به ارزیابی اعتماد با شرکای بالقوه تجاری بپردازیم؟
در منطقه آمریکای شمالی و اروپا:
در خاطر داشته باشید ارزیابی قابل اعتماد بودن با صراحت و ثبات در میز مذاکره قابل سنجش می باشد. آماده به اشتراک گذاشتن اطلاعات کاری مرتبط، پیرامون اولویت ها و دلایل موجود در پس آنها باشید و کاملا منصفانه است که در عوض نیز، چنین انتظاری از طرف مقابل داشته باشید. بپذیرید که روابط گرم اجتماعی یک مزیت محسوب می شود اما برای ایجاد اعتماد بین شرکای تجاری کافی نمی باشد.
در منطقه شرق آسیا:
از فردی که هم با شما و هم طرف دیگر سابقه کار کردن دارد بخواهید که شما را با یکدیگر آشنا سازد. آماده باشید تا با ارائه نمونه کارهای خود، شایستگی ها، توانمندی ها و اهداف غایی خود از ارتباطات جدید تجاری را بیان نمایید. در رویدادهای اجتماعی پس از مذاکرات، حاضر شوید و شروع ارتباط جدید را جشن بگیرید.
در منطقه خاورمیانه و جنوب آسیا:
از اهمیت بالای احترام به خوبی آگاه باشید. فعالانه به دنبال فرصت هایی باشید تا احترام خود به تفاوت در هنجارهای فرهنگی را نشان دهید. مهمان نوازی متقابل نیز از جانب شما شروع بسیار خوبی می باشد.
در منطقه آمریکای لاتین:
به صورت کامل در فعالیت های اجتماعی مشارکت نمایید. آماده باشید تا در مورد خودتان، علایق و سرگرمی ها و شرایط خانوادگی خود کاملا شفاف به گفتگو بنشینید. پیرامون شریک تجاری خود و جامعه ایشان از جمله خانواده و ارزش های ایشان اطلاعات کسب کنید، بنابراین می توانید صحبت های خود را به سمتی فراتر از گفتگوهای کوتاه مدت هدایت نمایید.
در ذهن داشته باشید که تفاوت های فرهنگی از اهمیت بالایی برخوردار می باشند. به عنوان نمونه، یافته های ما پیرامون مقوله احترام بدین معنا نیست که احترام که نکته ای کلیدی در فرهنگ های مناطق خاورمیانه و جنوب آسیا می باشد، کاملا در فرهنگ های غربی بی اهمیت می باشد. فقط بر این نکته تاکید می گردد که این امر در فرهنگ های منطقه خاور میانه و جنوب آسیا از درجه اهمیت بالاتری برخوردار می باشد. همچنین، تحقیقات ما بدین معنا نیست که هر مدیری در هر کشوری و در هر منطقه ای با مقوله اطمینان به شریک تجاری بالقوه خویش دقیقا به همان گونه ای برخورد می کند که در این مطالب تشریح شده است. این امر بدین معنی است که، درک هنجارهای یک فرهنگ می تواند همزمان با تلاش شما برای ایجاد اعتماد بین شرکای تجاری خود از سایر نقاط جهان، اطلاعات ارزنده ای را در اختیار شما قرار خواهد داد.
منبع: مجله Harvard Business Review
از توجه شما بینهایت سپاسگزاریم.
